[황창환 칼럼]12.비즈니스 커뮤니케이션을 주도하자
[황창환 칼럼]12.비즈니스 커뮤니케이션을 주도하자
  • 황창환 칼럼니스트
    황창환 칼럼니스트
  • 승인 2016.03.14 23:11
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[경제신문=파이낸스투데이] 비즈니스에서 커뮤니케이션은 직원 자신이 가지고 있는 경험, 지식, 스킬 등을 언어, 그림, 기호 따위의 수단을 통해 고객과 비즈니스 전반에 대해 의사나 감정, 생각 등을 주고받는 일을 의미한다.

비즈니스의 커뮤니케이션 프로세스

비즈니스의 커뮤니케이션은 직원이 업무를 수행하기 위해서 갖추어야 할 여섯 가지 역량 중에 나머지 다섯 가지를 통합하는 포괄적인 역량이다. 즉 직원은 고객과의 비즈니스 비즈니스에서 식스 모델이라고 하는 여섯 가지 역량을 발휘하여 고객의 성과 창출을 돕는다. 그 중에서 커뮤니케이션은 다른 다섯 가지 역량을 발휘하여 고객과 신뢰관계를 구축할 수 있도록 총괄하는 역량으로 정의한다.

직원에게 커뮤니케이션의 목적은 프로젝트의 성공적인 수행을 위해서 고객과 직원의 신뢰관계가 중요함을 인식하고 이를 높이기 위한 액션을 명확하게 설정하는 것을 의미한다. 이러한 활동이 원활히 이루어져서 고객과 직원 간의 신뢰가 깊게 형성되는 경우에 프로젝트에서 리더십을 발휘할 수 있게 된다.

 

정의 앞선 5가지 활동들을 원활히 진행하기 위한 신뢰관계 구축
Goal 고객과 신뢰관계의 중요성을 인식하고, 높이기 위한 액션이 명확해진 상태

1. 고객에 대한 방문빈도는 적절하다고 판단하십니까?
2. 고객사를 방문하였을 때, 점주뿐만 아니라 직원들과도 대화 시간을 갖고 있습니까?
3. 대표를 비롯한 직원들이 당신을 상담하기 좋은 상대라고 생각하고 있습니까?
4. 대표와 직원들이 상품판매에 대해 당신을 상담하기 좋은 상대라고 생각하고 있습니까?
5. 고개들은 당신을 거래처운영 전반에 대해 상담하기 쉬운 상대라고 생각하고 있습니까?

커뮤니케이션에서 첫 번째의 주요 활동은 고객과의 접촉을 적정한 수준으로 유지하는 것이다. 우리는 접촉을 방문만으로 한정 짓는 경우가 있다. 하지만 접촉은 전자메일이나 전화 또는 SNS나 문자메시지를 활용하여 고객과 의사소통 하는 모든 활동을 접촉으로 가정한다. 즉 본격적인 비즈니스가 시작하기 전에 고객과 일상적인 정보를 공유함으로써 신뢰관계를 형성하는 것이다.
이렇게 고객과 신뢰관계가 형성되면 방문의 빈도를 적정하게 유지할 수 있게 된다. 즉 단순히 방문의 횟수를 증대하기보다는 사전에 접촉을 통해서 방문의 질을 높임으로써 고객과의 적정한 방문 빈도를 유지하는 것이 필요하다.

둘째로 직원이 고객사를 방문했을 경우에는 고객사에 대한 시각을 편협 적으로 보지 않고 전체적으로 보려는 노력을 해야 한다. 하지만 많은 직원들이 고객사 대표의 의견에 집중하고 거기에서 어떠한 문제 해결의 실마리를 찾으려고 노력하는데 이러한 접근은 자칫하면 숲을 보지 못하고 나무만을 보는 결과를 가져올 수 있다.

즉 고객의 비즈니스에는 많은 사람들이 관여하게 된다. 때문에 고객사를 방문했을 경우에는 최소한 고객사의 재무, 인사, 생산, 회계, 마케팅과 관련된 직원들과 대화의 시간을 가져야 한다. 이것이 고객의 비즈니스를 편협 적으로 보지 않고 전체적으로 보는 첫 단추가 되는 것이다.

셋째로 직원은 전문성을 가져야 하지만 고객에게는 자신의 문제점을 편하게 의논할 수 있는 상대가 되어야 한다. 그래서 직원은 자신이 가지고 있는 전문적인 용어나 생각을 고객에게 그대로 전달하면 안 된다는 것이다.
직원은 고객의 수준에 맞추어 자신의 의견이나 생각을 전달함으로써 고객이 자신의 생각과 의견을 직원에게 편하게 제시할 수 있는 분위기를 만들어줘야 한다.

넷째로 고객사의 대표와 직원들이 자신들의 성과에 대해서 가감 없이 직원에게 말할 수 있는 분위기가 중요하다. 만약 직원이 프로젝트의 초기 단계에서 다른 회사들의 우수한 사례들을 숫자적으로 제시한다거나 성과의 일정한 기준을 설정하게 된다면 그 또한 고객들과 하나의 장벽이 될 수 있다.

직원은 고객에게 마치 의사가 환자를 돌보는 것과 비슷한 형태의 업무를 진행하게 된다. 이때 의사가 환자를 치료하는데 너무 전문적인 용어를 사용하거나 너무 높은 기준의 처방을 내리게 된다면 환자는 의사와의 관계에서 어려움을 느끼게 된다. 그래서 직원은 자신의 기준에서 고객의 비즈니스를 판단하려 하지 말고 고객이 자신의 비즈니스에 대해 편하게 말할 수 있는 분위기를 조성해야 한다.

마지막으로 고객은 직원에게 자신의 비즈니스 운영 전반에 대해서 그들의 용어를 사용해서 편하게 얘기할 수 있어야 한다. 그런데 직원은 고객의 비즈니스에 대한 기본적인 지식이 고객보다 낮을 수밖에 없다. 이러한 사실을 당연하게 생각하고 고객들과 준비 없이 대화하면 고객들은 자신의 비즈니스에 대한 직원의 전문성을 의심할 수 있다. 이러한 경우에는 상호의 신뢰관계에 악영향을 미친다.
이러한 문제점을 미연에 방지하기 위해 직원은 항상 고객의 비즈니스에 대해서 동등한 수준으로 아니면 최소한 상식적인 수준에서 상담할 수 있는 지식을 사전에 충분히 준비하고 커뮤니케이션에 임해야 한다.

기업에서 커뮤니케이션 활동의 성과

1. 왜? 프로 직원이 되어야 하나?
직원이 해야 할 일을 ‘목적’에 집중해 정리하면 ‘고객이 현장에서 겪게 되는 비즈니스상의 문제를 해결해 성과를 창출하도록 고객을 돕는 것’이라 할 수 있다.

우선 고객이 성과를 내도록 도우려면 먼저 고객이 가진 문제와 그 원인을 명확히 알아야 한다. 그래야 그 해결책을 고객과 함께 생각할 수 있다. 따라서 직원은 문제해결에 맞는 사고와 스킬을 갖춰야 한다.

다음으로 고객이 현장에서 겪게 되는 경영상의 문제를 해결한다는 것은, 곧 고객이 원하는 ‘이상적인 상태’와 ‘현실’의 차이(gap)를 줄이는 것이다. 당연히 고객이 원하는 ‘이상적인 상태’가 높을수록 현실과의 차이가 커지기 마련이다. 이때 문제해결 방법을 찾기 위해 실시하는 조사나 연구를 ‘리서치(research)’라 한다.
리서치를 직원 관점에서 정의하면 ‘고객의 성과창출에 필요한 자료를 명확하게 만드는 것’이라 할 수 있다. 여기서 핵심은 ‘사실’을 기반으로 ‘과학적인’ 접근을 통해 자료를 ‘명확하게’ 해야 하는 것이다.

문제해결 과정에서 가장 우선되어야 할 것은 ‘이상(목표)공유’다. 이는 쉽게 말해 고객이 원하는 ‘이상적인 상태’가 무엇인지를 직원도 공유해야 한다는 것이다. 여기서 ‘이상적인 상태’가 곧 목표(goal)이므로, 이를 기준으로 개선사항을 찾아낼 수 있다.

목표는 구체적이고 분명하게 설정해야 한다. 목표가 추상적이면 문제해결을 위한 행동이 오히려 기업에 마이너스가 될 수도 있기 때문이다.

예를 들어, A와 B라는 기업 경영자들이 있다고 해보자. A는 ‘현재 비즈니스이익률이 4%인데, 이를 6%까지 올리고 싶다’는 분명한 목표를 세웠다. 이 경우, 직원은 비즈니스이익률이 낮은 이유를 파악하고 개선 방법을 찾는 데 집중할 수 있다. 명확한 목표가 있기 때문에 명확한 해결책에 집중할 수 있는 것이다. 반면 B는 ‘회사 이미지를 긍정적으로 바꾸고 싶다’는 추상적인 목표를 세웠다. 이런 경우 어떤 결과가 나올까?

‘긍정적’이라는 말에 대한 해석은 사람마다 다를 수 있기 때문에, 자칫하면 경영자가 원하는 것과 전혀 다른 방향으로 기업 이미지가 바뀔 수도 있다. 목표를 분명하게 세우고 공유해야 이런 상황을 피할 수 있다.
목표가 공유됐다면 다음으로는 현상을 파악해야 한다. 여기서 ‘현상’이란 고객이 원하는 ‘이상적인 상태’ 즉 ‘목표’와 대비되는 ‘현재의 상태’를 뜻한다. 현상 파악을 통해 목표와 현상의 차이(gap)인 ‘문제’를 파악할 수 있는데, 이때 목표와 현상의 차이를 명확히 해야만 문제도 정확히 파악할 수 있다. 고객은 분명한 목표를 세워 공유해야 하고, 직원은 현재 상태를 명확히 파악해야 한다는 것이다.

이렇게 파악한 문제는 여러 개의 문제점으로 구성되어 있다. 이런 문제점들을 명확히 하는 것을 ‘문제점 추출’이라 하는데, 가능한 한 많은 문제점을 추출해내는 것이 중요하다. 단, 해결 불가능한 문제점은 대상에서 제외해야 한다. 해결 불가능한 문제란 예를 들어 경쟁사 대비 제조원가가 높은 경우 등을 말한다. 즉 시장에서 경쟁사와 치열한 판매경쟁을 하는데, 경쟁사는 자체공장을 가지고 있고 우리는 주문제작방식으로 생산하는 경우가 있다. 이러한 경우에는 주문 제작 방식의 제조원가가 경쟁사보다 높을 수밖에 없다.

이러한 경우에 제조원가가 높다는 문제점들에 매달리다가는 시간과 비용, 노력만 들이고 아무런 성과를 얻을 수 없다. 그 시간, 비용, 노력을 개선 가능한 문제점에 집중해야만 고객의 성과창출을 도울 수 있다.

문제점 추출은 ‘5P’를 통해 더 세분화할 수 있다. 여기서 5P란 상품(Product), 가격(Price), 비즈니스구조·상품진열(Place), 프로모션(Promotion), 판매원(Person)을 의미한다.
5P를 활용할 때는 ‘어떤 관점에서 바라볼 것인가’ 하는 시점이 중요하다. 다음은 5P 각각에 필요한 시점을 간략하게 정리한 것이다.

∙상품(Product)의 시점: 상품이 고객의 니즈에 맞춰져 있는가? 타사 상품과 비교하여 매력적인가?
∙가격(Price)의 시점: 가격 설정은 적절한가? 할인이나 세일 타이밍은 적절한가?
∙비즈니스구조·상품진열(Place)의 시점: 거래판매점 수와 상품 진열은 적절한가?
∙프로모션(Promotion)의 시점: 매장 만들기, POP, 판촉 이벤트, DM, 해피콜의 질과 양은 적절한가?
∙판매원(Person)의 시점: 접객의 질은 높은가? 판매사원의 행동 량은 충분한가? 방침에 준해 접객하고 있는가?

 

이렇게 추출한 문제점들에 우선순위를 매겨 과제로 정리하는 것이 ‘과제선정’이다. 과제선정에서는 우선순위를 제대로 매기는 것이 가장 중요하다. 과제를 제대로 선정하느냐가 프로젝트의 성과 차이를 만들기 때문이다. 과제를 선정하고 우선순위를 매길 때의 주의사항은 시급성에만 의존하지 말고 중요성과 용이성을 같이 반영해야 한다는 것이다.

예를 들어 시장에 신제품을 출시하는 것은 경쟁상황에 있는 기업들에게는 매출을 올리는 중요한 요소가 되기 때문에 항상 시간에 쫓기기 마련이다. 이렇게 시급한 일에 집중하다 보면 기존 제품의 품질을 높이는 작업이나 현재의 문제점을 개선해야 하는 등의 중요하면서 바로 시행할 수 있는 과제들이 뒤로 밀리게 된다.

이러한 과제선정의 방식을 반복한다면 시장에서 신제품을 일정한 매출상승을 유도할 수 있지만 기존 제품의 경쟁력 약화를 가져올 수 있기 때문에 기업이 지속적이고 안정적인 성장을 추진하기 어려운 경우가 발생한다. 과제선정의 우선순위를 결정할 때에는 반드시 중요성과 실행의 용이성을 같이 반영하여 진행해야만 이러한 현실적인 모순을 방지할 수 있다.

칼럼니스트 황창환

마이러닝 대표이사
건국대학교 신산업융합학과 겸임교수
한국능률협회컨설팅 프린서플 컨설턴트
건국대학교 경영대학 경영학 박사
중소기업청 마케팅 경영지도사

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프로컨설턴트 바이블, 한계돒파 세일즈, 모바일 마케팅의 비밀

이메일: hwan042@naver.com
카카오톡: hwan042


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