[경제신문=파이낸스투데이] 지난해 초에는 세계경제에 대한 전망을 하반기부터 완만한 회복세를 보일 것으로 예상했다. 이러한 전망을 기준으로 국내기업들도 조심스럽게 시장의 회복을 예측했었다. 하지만 하반기로 접어들면서 이러한 전망들을 전혀 새로운 국면으로 전환되었다. 세계적인 신용기관들의 부정적인 조치가 계속되면서 국내경제에 대한 성장률 전망치도 지속적으로 하락한 것이다. 이러한 영향은 결국 내년의 경제에 까지 반영되고 있다. 특히 세계경제의 성장을 주도했던 신흥국의 경제성장이 정체되는 영향에 의해 세계경제는 장기적으로 침체할 것이란 어두운 전망이 지배적이다.

세계경제의 성장을 주도했던 신흥국의 성장이 정체되는 현상은 향후 5년의 세계경제가 ‘세계 경제위기 3.0의 시대를 맞이한다’는 전망이 대두되고 있다. 시장조사업체 글로벌 인사이트의 집계에 따르면 2008년 금융위기 이전 5년간 평균 6.7% 성장했던 이들 신흥국은 올해부터 2016년까지 5년간 평균 5.8% 성장하는 데 그칠 전망이다. 신흥국 가운데서도 세계 최대 소비시장으로 꼽히는 중국의 경기 둔화가 세계 경제 성장 둔화의 주된 요인으로 분석된다.

이러한 경제동향을 반영하여 제지산업도 장기적인 저성장 시장에 적응해야 한다. 이렇게 국내외적으로 불안정성이 높은 시기에 세계적인 경영석학의 ‘경영문화 혁신키워드’를 재점검함으로써 경제위기 3.0에 대응하는 제지산업의 방향성을 조망해 보고자 한다.
세계 경영학계의 구루(Guru) 톰 피터스는 많은 기업들이 최고의 전략과 비전, 시스템과 인재를 보유하고 있음에도 성과를 지속적으로 창출하지 못하는 이유를 ‘열정’(Passion)과 ‘실행력’(Execution)의 부재로 설명하였다. 또한 전 GE 부회장과 하니웰 인터네셔널의 회장을 역임한 바 있는 래리 보시디는 ‘실행’은 하나의 규율로 다루어져야 하며, 리더는 실행력을 중시하는 조직문화를 구성하는데 총력을 기울어야 함을 역설하기도 하였다.

이들 이외에도 많은 CEO와 학자들은 기업의 경쟁력 확보와 생존의 조건으로서 기업에 맞는 전략 수립과 더불어 그것을 뒷받침 해줄 수 있는 기업문화의 중요성을 강조하고 있다. 세계경영연구원이 국내 대기업과 중견 기업 CEO 100명을 대상으로 ‘한국 CEO의 변화관리 의식 설문조사’를 실시한 바 있다. 여기서 주목할 점은 “조직에서 변화가 가장 필요한 부분이 어디라고 생각하십니까?” 라는 질문에 가장 많은 39명의 CEO가 ‘기업문화 혁신’이라고 대답했다는 점이다.

불확실한 경영 환경과 나날이 치열해지고 있는 글로벌 경쟁의 현 시점에서 국내기업의 많은 경영자들이 기업문화 혁신의 중요성을 점점 크게 인식하고 있음은 시사하는 바가 크다. 기업문화는 경영자가 어떻게 접근하느냐에 따라 전략을 실현 가능케 하는 요인도 될 수 있고, 반대로 전략의 실천을 가로막는 요인이 될 수도 있기에 경영자라면 누구나 기업문화의 중요성을 느끼고 강조하는 것이다. 왜냐하면 기업에 있어 나침반이 경영목표 또는 경영 전략이라면 조타장치는 조직이라는 배를 그 방향에 맞게 정렬시키는 역할을 한다고 볼 수 있는데, 그 조타장치가 바로 기업문화에 해당되기 때문이다.

굴지의 글로벌 기업 GE, Wal-Mart, Southwest Airlines의 성공과 생존의 역사를 살펴보더라도 이들 기업이 세계 초일류 기업으로 성장할 수 있었던 원동력은 사업환경이나 경영전략이 아니라 구성원들을 하나의 구심점으로 결집시키고, 이들의 강한 열정과 에너지를 이끌어 낼 수 있었던 ‘강한 기업문화’라고 말할 수 있다.

그러나 누구나 기업 문화의 변화와 혁신을 이야기하지만 “어디서부터 무엇을 어떻게 해야 하는 가”에 대한 명확한 로드맵과 구체적인 솔루션을 제시하지 못하고 있다. 이러한 상황에서 일본의 기업들이 공유가치에 기반한 조직 실행력 강화를 도입하여 소기의 성과를 창출하고 있다는 사실은 국내 기업이 눈 여겨 봐야 할 사항이다.

조직의 실행력 강화를 위해 명확한 목표 및 Output Image를 설정하고 각각의 프로세스를 Breakdown하여 관리함으로써 지식 근로자의 시간당 생산성을 극대화시키는 기업문화 혁신 운동이라고 정의될 수 있다. 기업의 비전과 미션에 근거하여 자신의 업무가 가지고 있는 가치를 자각하게 하고 자발적인‘업무의 몰입도’를 높임으로서 조직의 실행력과 생산성을 강화시키는 것이다. 또한 조직 구성원들의 자발적 참여와 혁신에 대한 욕구를 하나의 방향으로 수렴시킬 수 있는 Process와 Tool을 제공함으로써 ‘혁신’을 기업문화로 정착시킬 수 있는 구체적인 일본기업의 사례 6가지를 제공한다.

5년 만에 매출액 24배 성장한 기업
1997년 총 직원 5명의 소규모 레스토랑에서 출발한 레인즈 인터내셔널은 설립 초기부터 기업문화 혁신을 실시하여 성장을 위한 중장기 전략을 수립하고 구성원과 함께 공유가치를 만들고 이를 내재화시킴으로써 레인즈 인터내셔널만의 독특한 기업문화를 구축하였다. 아르바이트 학생이 직원의 대부분을 차지하는 외식업의 성격상 실행과 변화를 중심으로 한 조직문화를 구축하고 그에 기반하여 생산성을 향상시킨다는 것은 매우 어려운 일이었다. 그러나 레인즈 인터내셔널은 년 2회 ‘파트너스 포럼’을 개최하여 기업의 미션과 비전의 내재화 및 구성원 간 공통의 언어를 창조하기 위한 Spirit Manual을 만들었으며, 커뮤니케이션을 활용한 Review 제도를 실시함으로써 성공 체험 및 계획, 조직화, 실행, 컨트롤, 조정이란 선순환 매니징 사이클을 체계화 하였다.

또한 다른 기업들의 인수/합병을 통해 사업 영역을 확장했을 때에도 강점을 적극 활용함으로써 상이한 기업문화로 인한 조직원 간의 갈등을 극복하고, 자발적인 조화를 이끌어 냄으로써 변화를 두려워하지 않는 실행 중심의 기업문화를 정착시켜 일본 외식업계 4위, 매출 2조원 대를 돌파하는 놀라운 성장세를 유지하였다.

기업문화 혁신을 통해 영업 경쟁력을 회복
1974년 설립되어 자본금 1,400억원, 매출 약 2조 3천억원, 종업원 1,930명의 중견기업으로 성장한 주문 주택 전문 판매기업 미쯔이 홈은 일본 건설업계에서는 유일하게 동경 디즈니랜드의 스폰서를 맡고 있으며, ‘고객 맞춤형 토탈 하우징’에 전문성을 띤 기업이다. 2001년 기업문화 혁신 도입 당시 일본 주택 시장은 불량채권으로 인해 심각한 위기에 봉착하였으며, 시장 환경변화와 더불어 개인의 브랜드를 내세운 디자이너들이 세련된 형태의 맨션을 판매함에 따라 경쟁은 더욱 치열해져 기업의 생존자체가 위태로운 지경에 이르게 되었다.

미쯔이 홈 내부적으로는 무조건 열심히 일하는 영업 방식과 경험에 의존한 영업 관행, 단순히 실적만 관리하는 매니저들의 구태 의연함, 불명확하고 과학화되지 못한 영업 프로세스로 실적이 점점 저하되는 추세였다. 이에 미쯔이 홈은 Sales 기업문화 혁신을 도입하기로 결정하였고, 임원진부터 영업 사원 한명 한명의 변화와 혁신을 위한 동기부여와 적합한 툴을 제공함으로써 팀과 조직 전체의 혁신으로 확산시키는데 성공하였다.

미쯔이 홈은 먼저 고객의 구매 심리와 영업 활동의 단계를 매칭시키는 Smart Sales를 실시하였으며, 모든 영업원이 같은 스텝을 기초로 하여 영업을 진행함에 따라 프로세스의 비교를 통해 개개인의 문제점과 그 해결책을 분명히 파악할 수 있게 되었다. 이러한 혁신은 System의 개선과 더불어 기업의 공유가치를 자신의 것으로 받아들인 기업문화 혁신이 동시에 진행됨으로써, 조직 구성원들의 자발적 참여를 유도할 수 있었던 것에 그 성공 요인을 꼽을 수 있다. 기업문화 혁신을 시작한 결과 미쯔이 홈은 고객의 관점에서 보다 정교화된 영업 프로세스를 확보할 수 있었으며, 인당 영업 생산성이 200%이상 향상되는 놀라운 성과를 경험 할 수 있었다.

3K(근성, 감(感), 경험)에서 新3K(가설, 검증, 과학화)로의 혁신
1953년 설립된 종합상사 신꼬상사는 동경증시 1부에 상장된 자본금 730억원, 종업원 410명, 매출액 1조 6,000억원에 달하는 기업이다. 신꼬상사는 기업 내부적으로 3K(근성, 감, 경험)라고 불리는 영업 문화가 만연함에 따라 표준화되고 체계화 된 영업 프로세스가 필요했다. 이러한 상황에서 인원의 증가 없이 생산성을 향상시킬 수 있는 방법을 모색하던 중 기업문화 혁신을 도입하게 되었다. 기업문화 혁신을 통해 영업 현장 분석, 대책 수립을 통한 가설 설정, 가설에 따른 행동 및 검증의 매뉴얼화라는 선순환 싸이클을 구축하게 되었고, 新3K(가설, 검증, 과학화)를 조직의 새로운 문화로 정착시킬 수 있었다. 또한 공유가치에 기반한 기업 공통의 언어를 만들어 개인의 차원에서 이루어지던 영업방식을 조직적 차원의 영업으로 변화시켰으며 목표 및 활동 프로세스를 가시화 함으로써 ‘ 세일즈 매니지먼트 시스템(SMS)’을 구축하였다.

신꼬상사의 경우 기업문화 혁신을 실시하여 기업문화 혁신을 실시한 팀과 그렇지 않은 팀의 결과를 비교하였는데 기업문화 혁신을 도입한 팀의 경우 매출액이 5,900억 원에서 7,850억 원으로 크게 상승한 반면 기업문화 혁신을 도입하지 않은 팀의 매출액은 3,500억 원에서 3,750억 원으로 소폭 상승하는 것에 그치고 말았다. 이상의 결과는 영업체질의 개선과 영업프로세스의 체계를 확립하는데 있어서 조직의 문화가 미치는 영향과 함께 기업문화 혁신이 가지고 있는 효용성을 반증하는 것이라 할 수 있다.

최고중의 최고가 되기 위한 노력
1945년 설립된 도요타 차체는 매출 20조원, 종업원 10,164명, 설계에서 완제품의 출고까지 전 과정의 업무를 수행하는 도요타 자동차의 계열사이다. 2005년 법정노동시간(월40시간)의 엄격한 적용으로 인한 시간당 생산성 향상의 압박과 조직의 flat화로 인한 결속력 약화의 문제점이 R&D 부문에서 드러나게 된다. 이에 도요타차체는 개인의 프로세스 혁신을 통한 리드타임 단축과 조직 활성화란 2가지 목표를 위해 기업문화 혁신 프로그램을 추진키로 결정하였다. 그 결과 개개인의 업무 프로세스를 공유함에 따라 업무가 과중한 동료의 업무를 서로 분담하여 동료의식과 효율적인 업무프로세스의 정착 및 전체적인 개발 리드타임이 줄었으며, 납기 준수율을 높일 수 있었다. 조직 활성화를 위해서는 프로젝트 팀 내에서 커뮤니케이션 툴을 활용함으로써 팀장들에 의한 선행관리 및 과감한 역할 위임, 지속적인 인재육성 시스템 등을 정착시킬 수가 있었다.

미운 오리 새끼에서 백조로 변화된 개발팀
코니카 미놀타의 제3연구 개발팀은 회사 내에서 가장 인정 받지 못하는 연구 부서였다. 팀원들은 만성적 패배감에 쌓여 있었으며 전문가로서의 열정과 동기부여는 기대하기 어려운 상황이었다. 이것은 팀원 개개인의 역량이 부족해서라기 보다는 신상품 개발 속도를 맞추지 못하고 납기일을 지키지 못하는 조직 내의 문화가 문제였던 것이다. 정확한 목표와 Output-Image의 부재, 잦은 실패와 피해의식, 의욕 저하라는 악순환으로 인해 조직 내에서 제3 연구 개발팀에게 관심을 가지고 있는 사람은 아무도 없었다.

그러나 제3연구 개발팀에 R&D 기업문화 혁신을 도입한 후의 결과는 놀라운 것이었다. 신상품 개발의 Flow를 Front Heavy 방식으로 조정함으로써 기획 단계에서부터 철저한 프로세스의 선행 관리에 집중하였다. 또한 개발 기간 중에 발생할 수 있는 문제점을 미리 도출하여 대책을 마련함과 동시에 PERT를 통한 Critical Path를 추출하고 리드타임을 줄여 나감으로써 신상품의 개발 기간을 9년에서 3년으로 무려 6년이나 단축시켰다. 이로 인해 년 400억원의 비용 절감효과를 가져올 수 있었으며, 패배감에 물들어 있던 조직 분위기는 능동적이고 자발적으로 참여하는 조직 문화로 변화될 수 있었다.

R&D 분야의 성공을 통해 전사로 기업문화 혁신을 확장
일본의 대표적인 자동차 부품업체인 미쯔바 사는 회사 전체 생산성 목표를 3년 내에 2배로 상승시키겠다는 전사적 목표를 설정하게 된다. 이에 따라 설계부분에서는 리드타임을 단축시키고 개발품질의 비약적 상승을 목표로 기업문화 혁신을 도입하게 되었다. 먼저, 과거 30개월 동안의 데이터를 조사 분석하여 개발 1테마당 투입되는 시간과 1인당 개발해야 할 목표치를 설정하였다. 1인당 개발에 투입되는 시간을 1년 차에는 75%, 2년 차에는 60%, 3년 차에는 50%줄이고, 1인당 개발 담당 건수는 1년 차에 130% 성장, 2년 차에 170% 성장, 3년 차에 200% 성장을 목표로 삼아 기업문화 혁신을 적용 실행하였던 것이다. 이러한 다소 불가능에 가까워 보이는 목표를 설정하고 기업문화 혁신을 도입하여 실행한 결과 1테마당 투입되는 시간을 3년 간 50% 줄였으며, 1인당 개발 담당 건수를 200%이상 향상시킬 수 있었다. 미쯔바 사는 R&D의 성공경험에 기초하여 기업문화 혁신을 영업과 관리 등 전사적인 차원으로 확대시켰으며 각 분야에서 괄목할 만한 생산성 향상을 이루어내고 있다.

이상의 사례들을 통해 조직문화의 변화가 어떠한 결과를 가져오는지, 그리고 조직문화의 혁신을 위한 solution으로서 기업문화 혁신이 어떠한 효용성을 가지고 있는지 확인할 수 있었다. 조직의 문화혁신을 통한 경영의 생산성 향상이라는 목표를 가지고 있는 기업들의 경영은 위의 사례들에서 확인 할 수 있듯이 조직의 문화 혁신이라는 근본적인 문제를 개선함으로써 모든 분야에서 주목할 만한 성과를 창출하고 있다. 이러한 맥락에서 기업문화 혁신이 제지산업의 전 영역에 적용 가능 하다는 사실은 기업문화 혁신이 가지고 있는 또 다른 매력이라고 할 것이다.

더 이상 제도나 시스템의 변화를 통해 성과를 창출할 수 있다고 기대해서는 안된다. 아무리 최적화된 경영전략이나 시스템이라 하더라도 그것을 실행하는 구성원들이 자발적으로 열정을 갖고 실행하지 않는다면 어떠한 결과도 만들어 낼 수 없다. 바로 이점이 제지산업이 자발적이고 전면적인 변화를 이끌어 낼 수 있는 ‘기업문화 혁신’에 주목하는 이유이다.

마이러닝 대표이사
건국대학교 신산업융합학과 겸임교수
한국능률협회컨설팅 프린서플 컨설턴트
건국대학교 경영대학 경영학 박사
중소기업청 마케팅 경영지도사

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프로컨설턴트 바이블, 한계돒파 세일즈, 모바일 마케팅의 비밀

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